Aan het roer bij tegenslag
In dit artikel:
Ernest Shackleton (1914–1916) staat in dit stuk centraal als blauwdruk voor leiderschap onder extreme onzekerheid. Toen zijn schip Endurance vastliep in het pakijs van de Weddellzee en uiteindelijk verging, zette hij het oorspronkelijke ambitieuze doel — de trans-Antarctische oversteek — opzij en maakte overleven van de bemanning het hoogste prioriteit. In maanden van duisternis en bevriezing creëerde Shackleton structuren die het moreel en de mentale weerbaarheid van zijn mannen overeind hielden: ochtendgymnastiek, voetbalwedstrijden, toneel en muziek (hij redde bewust een banjo van het zinkende schip), en vaste routines. Hij deelde zijn tent met pessimisten, gaf kritische types verantwoordelijkheid en voorkwam zo isolatie en onrust. In april 1916 verplaatsten ze zich naar het onherbergzame Elephant Island; Shackleton en vijf bemanningsleden maakten daarna een bijna onmogelijke 1.300 km-zeereis in de open boot James Caird naar South Georgia. Na een hobbelige landing en een uitputtende bergtocht bereikten ze op 20 mei 1916 Stromness; uiteindelijk overleefden alle 27 bemanningsleden na 21 maanden in de Antarctische hel.
De auteur gebruikt Shackleton als metafoor voor hedendaagse crises: economische onzekerheid, klimaatdreiging, oorlog. De kernboodschap is dat fysieke overleving zelden puur technisch of materieel is — het begint mentaal. Terwijl moderne technologieën (smartphones, gps, satellieten, AI) ons veel kunnen bieden, waarschuwt het stuk dat overmatig vertrouwen daarin onze waakzaamheid en denkvermogen aantast. Waar we gemakkelijk naar apparaten grijpen, verliezen we het vermogen om kritisch te observeren en snel te handelen als de situatie onverwacht omslaat.
Het artikel beschrijft de neurobiologie van crisisreacties: de amygdala activeert angst, adrenaline en cortisol voeren vecht-, vlucht- of bevriesreacties aan. De onderscheidende factor van wat de auteur de “survival mind” noemt, is een onmiddellijke omschakeling van paniek naar de vraag: “Wat kunnen we doen?” Die mentale draai opent ruimte voor creativiteit, optimisme en handelingsperspectief. Mensen met die instelling herstellen sneller, bewegen door in plaats van te verharden, en vertonen eigenschappen als flexibiliteit, wilskracht, emotionele controle en samenwerking.
Praktische vertalingen voor nu: mentale paraatheid moet worden getraind. De auteur raadt aan om vaker ‘aan’ te staan: kritisch zijn over wat op schermen verschijnt, de telefoon eens thuislaten, jezelf blootstellen aan ongemak (kou, wind, stilte) en aandacht trainen door de natuur te observeren. Ook organisaties zouden volgens het stuk meer moeten inzetten op zichtbaarheid en aanwezigheid van leiders in moeilijke tijden; zoals Shackleton dagelijks liet zien, beïnvloedt de houding van een leider direct het groepsmoraal. In tegenstelling tot terugtrekkende leiders in crises, moeten leidinggevenden communiceren, nabij zijn en verantwoordelijkheid samen dragen met hun teams.
Vergelijkbare vakmensen — ceo’s, F16‑piloten, chirurgen, luchtverkeersleiders — oefenen routinematig onder druk om de survival mind te activeren. De kernconclusie: overleven en succesvol navigeren door onvoorspelbaarheid begint in de geest. Onzekerheid hoeft niet te verlammend te zijn; door richting te houden, routines te handhaven en continu te vragen “wat kunnen we doen?”, creëer je handelingsruimte en vergroot je veerkracht, zowel individueel als collectief.