Help, we krijgen een interim-ceo
In dit artikel:
Marjolijn Feringa (1972) werkte jarenlang bij Rabobank en ontdekte daar via interne detacheringen haar voorliefde voor interimwerk. Acht jaar geleden begon ze voor zichzelf als interim-directeur en executive coach. Sindsdien is ze tijdelijk aan het roer geweest bij uiteenlopende maatschappelijke organisaties: vaak komt ze binnen in crisissituaties. “Er is altijd iets aan de hand op de plekken waar je komt,” zegt ze, en ze geniet ervan problemen snel te verhelderen en op te lossen.
Het publieke beeld van interim-ceo’s is vaak sceptisch: ze worden gezien als dure tussenpausen of keiharde hervormers zonder langetermijnverantwoordelijkheid. Deskundigen zoals Marcel Iding en hoogleraar Rob Blomme nuanceren dat beeld: interim-bestuurders kunnen juist versnelling en onafhankelijkheid brengen in noodsituaties, en hebben de vrijheid pijnlijke maatregelen door te voeren die vaste bestuurders soms mijden. Soms volstaat een interim zo goed dat hij of zij permanent wordt aangesteld.
De vraag naar interim-topmensen groeit internationaal. Recente cijfers laten zien dat een fors deel van nieuwe ceo-aanstellingen inmiddels tijdelijk is; in de VS steeg dat aandeel recent van 7% naar 18%. Europa ziet eveneens een grotere belangstelling: twee derde van de organisaties overwoog vaker interim-leiders in te zetten. De aanjagers zijn snellere, complexere marktomstandigheden, meer onzekerheid en kortere gemiddelde ceo-zittijden (met een recent gemiddelde van ongeveer 7 jaar). Russell Reynolds meldt bovendien een recordaantal vertrekkende ceo’s bij beursbedrijven (234), waardoor opvolgingsproblemen vaker een tijdelijke oplossing vereisen. In Nederland ligt de vraag naar interim-managers in veel sectoren iets lager—vooral door strengere handhaving van regels rond schijnzelfstandigheid.
Onderzoek en ervaringen wijzen uit dat bedrijven vooral naar interimmers grijpen na gedwongen of onverwachte vertrekmomenten van een ceo, wanneer snelle stabilisatie en reorganisatie nodig zijn. Succesvolle interim-leiders beschikken doorgaans over brede ervaring, sectorinzicht en het vermogen snel processen en ketens te doorgronden. Cas Disse, actief als interim bij energie- en industriebedrijven, benadrukt dat een interim geen smalle specialist moet zijn maar wel branchekennis nodig heeft; hij stelt ook dat directe communicatie over problemen essentieel is: “Je moet alles kunnen zeggen, anders kom je nooit tot de essentie.”
Persoonlijkheidskenmerken die effectief blijken zijn extraversie, openheid, consciëntieusheid en de bereidheid tot conflicthantering — eigenschappen die goed aansluiten bij transformationeel leiderschap: een heldere toekomstvisie combineren met het mee krijgen van management en personeel. Vertrouwen opbouwen is cruciaal; zonder eerlijkheid mis je draagvlak, waarschuwt Blomme.
Wanneer is een interim-opdracht geslaagd? Belangrijke signalen zijn dat opvolging stabiel blijft, dat ingezette veranderingen blijven voortbestaan en vooral dat medewerkers de veranderingen omarmen en er trots op terugkijken. Tegelijk is falen onderdeel van het vak; reputatieschade ligt op de loer in de relatief kleine wereld van interim-bestuurders. Over het geheel genomen kiezen veel interimmers er bewust voor om tijdelijk problemen op te lossen en daarna via de ‘artiestenuitgang’ te vertrekken.