Hoe wordt die fusie wel een succes?
In dit artikel:
Niels Janssen, oprichter van het digitale bureau FX Agency, beschrijft hoe de vermeende logica van een fusie hard terugbetaalde toen zijn bedrijf in 2023 samenvoegde met evenementenbedrijf D&B Eventmarketing. Waar op papier complementaire expertise leek samen te vallen — digitaal talent versus eventproductie — leidde het samensmelten in de praktijk tot onzekerheid, slechte sfeer en omzetverlies. Belangrijke knelpunten waren onduidelijke rollen, tegenstrijdige werkwijzen, verschillen in functietitels en fysieke afstand tussen teams, waardoor één partij vaak als ‘hoofdaannemer’ fungeerde en de ander zich gedegradeerd voelde.
De casus past in een breder patroon. Het aantal fusiemeldingen bij de Sociaal-Economische Raad is in tien jaar verdubbeld (429 in 2015 naar 928 in 2025), maar veel samenvoegingen mislukken. Killian McCarthy, hoogleraar Strategie die ruim vijftien jaar en meer dan een half miljoen fusies en overnames onderzocht, stelt dat 70–75% faalt en dat circa 65% binnen vijf jaar uit elkaar gaat. Falen vertaalt zich vaak in waardevernietiging en miljoenenverliezen. Drijfveren voor fusies — concurrentiedruk, AI-ontwikkelingen, toegang tot schaarse talenten en het delen van investeringen — blijven bestaan, maar vergroten ook het risico wanneer marktkennis of cultuur onbekend zijn.
Twee aanvullende voorbeelden illustreren wat wel en niet werkt. Rianne Roggema, voormalig ceo van het gefuseerde Duwun in Myanmar, maakte mee dat snelle integratie zonder voldoende herhaling van de boodschap en zonder aandacht voor gedrag en motivatie tot sabotage en veel onrust leidde. Haar remedie was het toepassen van start-upmethodes: heldere, meetbare doelen en een strak actieplan om rust te brengen en verwachtingen te verduidelijken. Aan de andere kant staan succesvolle gevallen als Ahold Delhaize’s overname van bol.com en Drukwerkdeal’s aankoop van Control Media Group, waarbij de kopende partijen de overgenomen bedrijven bewust op afstand hielden. Door de unieke e-commercecultuur van bol en de operationele cultuur van CMG te behouden, profiteerden beide partijen van elkaars sterktes zonder directe culturele uitwisseling die wrijving veroorzaakt.
Praktische lessen uit de beschreven gevallen en McCarthy’s onderzoek:
- Transparantie en herhaalde communicatie zijn cruciaal om onzekerheid te verminderen; stilte wordt door medewerkers vaak ingevuld met negatieve veronderstellingen.
- Respecteer bestaande werkwijzen en cultuur: koop je kennis in, probeer niet alles direct hetzelfde te maken.
- Overweeg fysieke en operationele afstand of creëer een 'derde cultuur' als je diep wilt integreren — een nieuw gezamenlijk speelveld waarin iedereen bewust voor de verandering kiest.
- Selecteer behoudende medewerkers niet alleen op vaardigheden maar ook op karakter en motivatie om interne sabotage te voorkomen.
- Maak verwachtingen concreet met meetbare doelen om collega’s een houvast te geven tijdens de transitie.
Janssen concludeert dat de integratie uiteindelijk succesvoller werd nadat de bedrijven structureel en cultureel opnieuw werden ingericht: beide merken verdwenen, iedereen koos opnieuw voor arbeidscontracten en het nieuwe Daymakers werkt vanuit één locatie. De weg ernaartoe was pijnlijk en duurde lang, maar illustreert hoe diepgaande investering in cultuur en duidelijk leiderschap het verschil kan maken tussen falen en een werkbare, nieuwe onderneming.