Overmoed is zelden goed
In dit artikel:
Op een vrijdag kreeg Gabriëlle Lopes (1994), leidinggevende bij een groot hypotheekbedrijf, het verzoek om collega’s te informeren over het plotselinge overlijden van een teamlid. Die gebeurtenis legde haar blinde vlek bloot: de neiging tot overmoed. Als 23‑jarige was ze na een rommelige reorganisatie snel in managementrol beland, voelde bewijsdrang tegenover oudere medewerkers en zei te vaak “ja”, ook wanneer ze geen ervaring had. Ze realiseerde zich achteraf dat haar ingrijpen soms moed leek, maar ook het mandaat van collega’s kon ontnemen.
Leiderschapswetenschappers maken onderscheid tussen moed en overmoed. Brené Brown omschrijft moed als handelen ondanks onzekerheid en kwetsbaarheid; Muel Kaptein (hoogleraar bedrijfsethiek, Erasmus Universiteit Rotterdam) vult aan dat echte moed juist zichtbaar wordt wanneer twijfel aanwezig is. Voorbeelden van moed zijn het starten van een onderneming in onzekere markten of het durven stoppen met een product ondanks optimistische signalen.
Onderzoek laat zien dat moedige leiders aanstekelijk werken en bedrijven kunnen helpen innoveren, ambitieuze doelen te stellen en waardering te vergroten. Een studie uit Singapore (Harvard Business Review, 2018) wijst op die positieve, besmettelijke uitstraling; Duits-Chinese onderzoeken suggereren dat extreem zelfverzekerde leiders soms succesvol zijn bij reorganisaties en groei stimuleren. Daarmee belandt het onderwerp in een grijs gebied: bewondering voor durf versus risico op roekeloosheid.
Kaptein waarschuwt dat overmoed ontstaat wanneer leiders te veel risico’s nemen en besluiten eenzijdig nemen. Dat kan leiden tot slechte investeringen, een angstcultuur en zelfs fraude. Narcistische trekken vergroten die kans omdat zulke leiders slecht luisteren en hun fouten willen verbergen — met de boekhoudschandalen rond enkele cfo’s aan het begin van deze eeuw als voorbeeld. Ook Elon Musk illustreert de dubbelzinnigheid: uitzonderlijk succesvol, maar op sommige terreinen slachtoffer van fatale overschattingen. Kaptein spreekt van “moral luck”: als roekeloos handelen goed uitpakt, wordt het vaak vergeven.
Praktische manieren om overmoed te temperen komen zowel uit de ethiek als uit recent onderzoek. Lopes leerde zichzelf te remmen door meer zelfreflectie en door haar takenpakket concreet te maken; waar mogelijk huurde ze expertise in voor zaken (zoals maandrapportages) die niet tot haar kerntaak behoorden. Wetenschappers van Palm Beach Atlantic University adviseren instrumenten zoals een pre‑mortem (simuleren dat een plan volledig faalt en plannen voor dat scenario maken) en het expliciet toetsen van echt noodzakelijke spoed bij besluiten. Ook het aanwijzen van een advocaat‑duivel of het organiseren van tegengeluiden kan helpen, al is dat lastig bij zelfverzekerde leiders die jaknikkers prefereren. Kaptein merkt tenslotte op dat tegengas uit de privésfeer vaak het meeste effect heeft: een simpele vraag van je partner kan je weer met beide benen op de grond zetten.
Het artikel illustreert dat moed op de werkvloer waardevol is, maar dat het fijnmazig gereguleerd moet worden om de omslag naar schadelijke overmoed te voorkomen.