Zo ontsla je werknemers netjes bij een reorganisatie
In dit artikel:
Organisatiecoach Paul van Sonsbeek (1971) uit Hoofddorp voelde al ongeveer een halfjaar aan dat zijn functie bij de Volksbank op de tocht stond. Na ruim zeven jaar als agile coach maakte hij uiteindelijk ontslag mee dat leidde tot woede en verdriet — vooral toen hij collega’s zag die hun baan verloren — maar tegelijk zag hij de kans om zelfstandig verder te gaan. De bank stelde hem een halfjaar vrij, koppelde een businesscoach aan hem en dat bood ruimte om een eigen onderneming op te zetten; zijn eerste opdracht voor dit jaar is al binnen.
Van Sonsbeek staat niet alleen. Banken en andere financiële instellingen voeren grootschalige herstructureringen door, grotendeels ingegeven door kostenbesparing en digitalisering. Dit jaar moeten bij ASN Bank ruim 850 mensen weg, ABN Amro heeft sociale plannen voor circa 5.200 medewerkers, DNB bereidt plannen voor honderden medewerkers en Triodos schrapt zeker 250 banen in de komende drie jaar. De sector biedt doorgaans goede vertrekregelingen, maar dat verzacht niet altijd de emotionele en praktische gevolgen voor werknemers.
Ontslaghulp-specialist Willianne Winkel, die met haar bedrijf al honderden organisaties heeft bijgestaan, pleit voor een humane, zorgvuldig georganiseerde ontslagprocedure. Volgens haar is een reorganisatie te vergelijken met een scheiding: pijnlijk, maar met respect en duidelijke informatievoorziening veel minder destructief. Praktische adviezen zijn onder meer: laat de hoogste leiding het slechte nieuws in een personeelsbijeenkomst vertellen, zorg dat hr en ontslagexperts goed bereikbaar zijn, voer persoonlijke gesprekken met iedereen en houd rekening met individuele omstandigheden (bijvoorbeeld recent verlies of gezinsomstandigheden). Slecht nieuws vlak voor de feestdagen moet worden vermeden; idealiter zijn de laatste gesprekken in begin december afgerond.
Arbeidsrechtadvocaat Suzanne Meijers wijst op formele stappen: bij bedrijven met meer dan vijftig werknemers moet de ondernemingsraad (or) worden geraadpleegd; een negatief advies leidt tot een wachttijd van een maand voordat de ontslagaanvraag kan worden ingediend. Bedrijven zonder or doen er verstandig aan het eerste deel van de aanvraag bij het UWV in te dienen om problemen zoals tactisch ziekteverzuim te voorkomen. Meijers benadrukt dat snelheid en goede begeleiding rust brengen en verwijst naar haar boek De ontslagcode (2024) voor handvatten. Ze waarschuwt ook dat het ervaren onrechtvaardig is wanneer hoger management wordt gespaard; bij ontslag moet het afspiegelingsbeginsel worden gevolgd, al zijn uitzonderingen op basis van onmisbaarheid moeilijk aantoonbaar.
Van Sonsbeek pleit voor minder herhaalde reorganisaties en meer interne verandering: langdurige onzekerheid remt productiviteit en leidt tot stilstand. Hij wil zich met zijn nieuwe bedrijf richten op organisaties die níet extern willen saneren, maar van binnenuit willen transformeren. Ten slotte raadt Winkel 55-plussers aan de geboden loopbaanbegeleiding serieus te nemen; een voorbeeld waarbij oudere werknemers liever geld namen dan een outplacementtraject met baangarantie illustreert dat zulke kansen soms onbenut blijven.